大唐環(huán)境環(huán)保分公司總會計師兼總法律顧問 馮志剛
一、 調(diào)研背景與目的
大唐環(huán)境環(huán)保分公司目前仍是一家以工程EPC總承包業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)的綜合環(huán)保治理服務(wù)供應(yīng)商。雖然近期新興產(chǎn)業(yè)及新型業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn),但未來3到5年內(nèi),EPC工程業(yè)務(wù)在利潤貢獻(xiàn)、資金供給等發(fā)展中心環(huán)節(jié)的核心地位不會改變。推進(jìn)EPC業(yè)務(wù)精益化管理,對于保障環(huán)保分公司生存、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略,至關(guān)重要。提升業(yè)財管理協(xié)調(diào)融合,推進(jìn)業(yè)務(wù)財務(wù)的項目理解、服務(wù)與支撐,是有效提升EPC項目精益化管理的途徑之一。
本次調(diào)查研究,意圖通過對現(xiàn)階段業(yè)務(wù)及財務(wù)從業(yè)人員的訪談,了解彼此對對方專業(yè)的工作需求與困惑,同時結(jié)合過往3到5年內(nèi)發(fā)生的會計財務(wù)管理痕跡回顧,總結(jié)歸納業(yè)務(wù)基本流程,考慮財務(wù)在其中能夠發(fā)揮更大服務(wù)與支撐的可能和改善建議。
二、基本情況:EPC工程業(yè)務(wù)主要流程現(xiàn)狀
EPC項目通過在國內(nèi)近40年的發(fā)展,基本形成了較為成熟的主要管理流程。結(jié)合分公司管理實際,可以將EPC項目簡要劃分為市場開發(fā)階段、項目執(zhí)行階段、結(jié)算收尾階段等3個不同階段。財務(wù)會計及資金管理貫穿全流程。
市場開發(fā)階段,工作中心為獲取在手項目。本階段自取得項目信息、完成項目立項起,至完成合同等有關(guān)文件簽署、實現(xiàn)向工程執(zhí)行部門移交止。本階段工作以市場開發(fā)部門為主導(dǎo),配合技術(shù)管理部門開展工作,過程中主要發(fā)生各類銷售費用。在財務(wù)管理方面,主要為費用預(yù)算管理、費用支出合規(guī)管理以及資金管理等。
項目執(zhí)行階段,工作中心為完成項目建設(shè),業(yè)務(wù)經(jīng)濟行為發(fā)生較為集中較為重要的階段。本階段自完成合同簽訂起,至系統(tǒng)通過試運行、完成消缺及資料移交、項目人員撤場止。本階段工作以工程管理部門為主導(dǎo),輔以技術(shù)管理、安全監(jiān)察等有關(guān)部門工作。本階段經(jīng)濟行為較為復(fù)雜,既有合同收入、成本的管理確認(rèn),又有項目資金流協(xié)調(diào)控制,還有費用報銷管理、利潤預(yù)算管理等多項財務(wù)協(xié)調(diào)配合事項。
結(jié)算收尾階段,工作中心以最終確認(rèn)工程項目整體損益為中心,其中以工程結(jié)算為核心環(huán)節(jié)。本階段含系統(tǒng)性能驗收、總分包合同結(jié)算、出質(zhì)保手續(xù)辦理、清收應(yīng)收款、清理應(yīng)付款等工作內(nèi)容。本階段工作以工程管理部門為主導(dǎo),輔以財務(wù)管理等配合。本階段主要工作聚焦于總分包結(jié)算,性能驗收、質(zhì)保辦理等均為其輔助工作,對于經(jīng)營影響有著十分重要的影響。本階段財務(wù)管理方面主要工作為依據(jù)業(yè)務(wù)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),進(jìn)行收入成本對應(yīng)調(diào)整,并在稅務(wù)、資金等方面給予有效業(yè)務(wù)支撐,協(xié)作實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。
三、 存在問題和困難
業(yè)務(wù)與財務(wù),既有相同的核心目標(biāo)訴求,但又有不同的過程目標(biāo)差異,造成既統(tǒng)一又對立、既合作又對峙的局面。由于定位不同,業(yè)務(wù)和財務(wù)從業(yè)人員在項目全流程執(zhí)行過程經(jīng)常性出現(xiàn)以下問題或矛盾。
一是費用與資金雙線管理引起預(yù)算上報及資金使用障礙。在財務(wù)管理日趨嚴(yán)格的當(dāng)下,集團(tuán)公司對于預(yù)算管理愈發(fā)嚴(yán)格。“有預(yù)算無資金不得支出、有資金無預(yù)算也不得支出”。但是對于資金計劃項與費用匹配問題,相對偏向于財務(wù)專業(yè)知識,確實對于業(yè)務(wù)人員不夠友好。造成日常工作中,業(yè)務(wù)人員在費用填報及資金預(yù)算申報過程中,經(jīng)常面臨“看不懂”困境,無論是在年度預(yù)算申報、還是在月度及周預(yù)算審核中,都難免會出現(xiàn)因費用及資金預(yù)算不匹配問題造成暫緩支付的困境。另外,會計準(zhǔn)則及管理制度對于費用科目列支也有嚴(yán)格規(guī)定,必須依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生實質(zhì)給予劃分,造成部分報銷多次駁回、重復(fù)填單等現(xiàn)象,間接造成了業(yè)財兩端情緒和管理的“對立”。
二是費用管理自生動力不足。成本費用管理是財務(wù)管理日常工作,也是業(yè)財兩端交鋒較為頻繁的環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)期望更多的資源、財務(wù)期望更低的成本,兩者需要達(dá)成協(xié)調(diào)平衡。在日常工作,通過各種制度規(guī)程,實現(xiàn)了被動式上限管理,矛盾相對緩和。受限于目前制度針對費用預(yù)算結(jié)算盈余處置不明確,造成自生節(jié)省費用支出的動力不足。大部分項目管理人員關(guān)注點在于“不超概”而非“多結(jié)余”,勢必有浪費的現(xiàn)象。極個別項目還因突發(fā)因素影響造成費用超概,造成不必要的困擾。
三是項目資金流籌劃有待加強。通過多年來熏陶,“以收定支”“資金安全”理念已經(jīng)被廣泛接受,但也要清醒認(rèn)識到,項目管理人員在全局性籌劃資金匹配方面仍有欠缺,大部分人仍是在“治標(biāo)”而非“治本”。對于資金支付的必要條件和支付流程,還是只有大部分經(jīng)辦人員知曉清晰,實際需求者掌握不充分。同時,對于總包——分包合同付款匹配程度、項目資金流預(yù)期、分包付款條款是否適應(yīng)等問題,項目管理人員的關(guān)注程度仍不高。對于項目管理的履約意識、法治意識、合規(guī)意識,至少從財務(wù)管理角度看,還需要進(jìn)一步提高。
四是信息數(shù)據(jù)共享程度不高,內(nèi)部溝通管理成本可進(jìn)一步降低。條塊化管理模式帶來信息和數(shù)據(jù)的更新共享不及時。比如投標(biāo)保證金支付。在部門間,財務(wù)部門希望第一時間掌握業(yè)務(wù)部門的資金需求額度和支付時限,以便明確事件等級,優(yōu)先處理最為緊急事項;在部門內(nèi)部,缺乏事件全流程把握核心管理人員,內(nèi)部系統(tǒng)性管理可以進(jìn)一步提升。比如項目物資采購,項目管理人員無法清晰掌握采購計劃進(jìn)度、技經(jīng)管理人員無法及時了解市場價格動態(tài)變化、財務(wù)預(yù)算人員無法全面掌握項目執(zhí)行概算調(diào)整進(jìn)度,等等很多需要以項目為管理單元進(jìn)行內(nèi)部反饋通報的信息和數(shù)據(jù)在流通層面仍面臨很大障礙。當(dāng)然,在意識層面,主動了解各項經(jīng)營信息、成本數(shù)據(jù)、計劃進(jìn)展的仍然是區(qū)分項目經(jīng)理好壞的一個重要標(biāo)準(zhǔn),仍未能成為必要的管理習(xí)慣。
四、對策和建議
一是加強專業(yè)間業(yè)務(wù)交流培訓(xùn),構(gòu)建復(fù)合型人才梯隊。財務(wù)專業(yè)要虛心向業(yè)務(wù)人員請教業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)知識,熟悉業(yè)務(wù),提前預(yù)判各類可能發(fā)生的經(jīng)濟行為和財務(wù)困難,做好提前準(zhǔn)備。財務(wù)人員應(yīng)進(jìn)一步提升服務(wù)支撐意識,經(jīng)常性深入基層一線開展各類財務(wù)管理制度及常識的培訓(xùn)交流,并借此了解基層一線在業(yè)務(wù)流程辦理上存在的困難和障礙,進(jìn)而不斷完善修訂管理制度,強化頂層設(shè)計對于業(yè)務(wù)流程的理解和把握。
二是建立覆蓋更加全面、激勵更加合理的考核管理制度。特別是在工程執(zhí)行階段,目前雖然建立了一定的雙向激勵考核制度,意圖提升主人翁意識和效率意識。但相對于市場開發(fā)、項目清欠等專項激勵制度,執(zhí)行階段激勵相對期間漫長、兌現(xiàn)滯后、條件復(fù)雜,難以在執(zhí)行層、管理層形成清晰可期的激勵。倘若激勵制度通俗易行,可以使項目管理人員真正見到節(jié)約費用、統(tǒng)籌資金管理、提升項目效益帶來的個人精神和物質(zhì)層面的激勵,相信在工作中其主觀能動性將更高,項目整體的精益化管理措施深入推行的阻力將會大大降低。
三是深刻認(rèn)識業(yè)財一體化的目標(biāo)和實現(xiàn)方式。業(yè)財融合是推進(jìn)專業(yè)之間的協(xié)調(diào)聯(lián)系,緩和工作中天然存在的矛盾,通過妥協(xié)實現(xiàn)管理平衡。業(yè)財融合,關(guān)鍵在于理念融合、意識融合、制度融合。理念上要統(tǒng)一——雙方根本目標(biāo)是一致的:創(chuàng)造效益;意識上要理解補位,財務(wù)監(jiān)督是本職要求、業(yè)務(wù)動作是必須流程,業(yè)財不是矛和盾而是刀和盾,財務(wù)這面盾守好了門戶,業(yè)務(wù)這把刀才能更持久、更有力地馳騁沙場;制度上要全局統(tǒng)籌、全面把握,要真正看到業(yè)財在實際操作中的需求和矛盾,為雙方實現(xiàn)專業(yè)妥協(xié)打造出一片緩沖空間。
實現(xiàn)業(yè)財融合是目標(biāo),建立業(yè)財一體化信息管理平臺是途徑。要以目標(biāo)指導(dǎo)途徑,萬不可以途徑反向影響目標(biāo)。工程業(yè)務(wù)有其自身特定的流程和需求,不能簡單的、自上而下的以諸如發(fā)電等其他行業(yè)業(yè)務(wù)需求制定信息數(shù)據(jù)一體化平臺,要真正地了解、熟悉業(yè)務(wù)流程,并以此為基礎(chǔ)建立業(yè)財一體化管理平臺。
四是強化財務(wù)專業(yè)人員繼續(xù)再教育。財務(wù)專業(yè)是一個終身教育的行業(yè)。財務(wù)人員的職業(yè)能力水平提升不僅得益于日常工作積累,更有賴于不斷的職業(yè)教育。特別是對于工程業(yè)務(wù),其涉及領(lǐng)域相對較廣,面對的情況也較為復(fù)雜,更需要不斷地向同行業(yè)、同領(lǐng)域前輩和先進(jìn)企業(yè)取經(jīng)學(xué)習(xí)。
五、結(jié)論
EPC工程業(yè)務(wù)實現(xiàn)業(yè)財融合,既是趨勢、更是需要。實現(xiàn)業(yè)財融合,有利于資金籌劃、預(yù)算管理,有利于成本節(jié)約、效益提升。實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎(chǔ)是業(yè)財兩端對于彼此業(yè)務(wù)流程的熟悉和業(yè)務(wù)實質(zhì)的理解。實現(xiàn)關(guān)鍵,更在于理念、意識和制度上的理解支撐,更在于互通互信。在同一目標(biāo)指引下,更深的理解只能增加更多的理解而非障礙。在相互理解中,才能更好地搭建流程管控節(jié)點、完善制度管理規(guī)程,實現(xiàn)更有質(zhì)量、更可持續(xù)地發(fā)展。
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